伴随着产品经理的爆红，一个与此类似的岗位业务分析师却低调很多，很多初入职场的同学对这两个职位也分的不是很清楚。本文结合自己切身经历谈下对两个岗位的理解。

  这类企业的组织架构大多数都会包括研（研发部）、营（市场部）、销（销售部）、服（运营部 / 服务部）几个核心部门。其中研发部门一般都比较大，常见的研发岗位包括架构师、系统工程师、软件工程师、硬件工程师、ID工程师和测试工程师。

  除了研发以外最大的部门可能就是市场和销售部门，市场部门主要负责品牌策略和渠道策略，销售部门主要负责客户关系和产品销售。

  在组织流程上，一个项目通常是从发起人(BOSS/市场部)开始，然后到项目部再到研发部。

  但是，项目经理职责在于交付，并不关注需求。所以从市场到研发之间缺乏一个需求的沟通桥梁。

  随着分工的细化，许多企业有了专门从事需求分析的岗位，也就是业务分析师(BA）。

  BA所承担的工作包括：分析需求，出具原型和需求说明书（SRS），之后将具体的需求提交给SA（System Analyst）系统分析师，由SA来将需求拆分为技术实现计划，并根据技术实现计划定制时间表，下达给具体开发部门来承接需求开发。

  当然不同的企业会有一些细分的岗位，如偏咨询顾问性质的，或者偏defining needs部分(也就是需求分析师）。

  很多人以为产品经理是网络时代才有的，实际上并非如此。世界上第一个产品经理出现在1927的美国P&G宝洁公司，一个非常传统的行业。

  最早产品经理这个职位其实是偏市场职能，它是作为产品和市场专家出现的。产品经理要负责市场调研并依照产品、市场及用户等的需求，还要确定开发何种产品，选择何种业务模式、商业模式等。并推动相应产品的开发组织，他还要依照产品的生命周期，协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。

  从起源上看，业务分析师和产品经理定位并不相同，产品经理的职责范围要比业务分析师大，产品经理既是产品的owner又是需求的owner，而业务分析师/需求分析师只是需求的owner。所谓owner的意思就是不但要管生还要管养，行业术语叫“生命周期管理”，包括需求生命周期和产品生命周期。

  既然有了业务分析师，那需求给研发直接开发不就完了，实际上这里面还上了一个环节：设计。盖楼不能只是描述下“建多少层的楼，户型标准是什么”，还有必要进行建筑设计和工程设计，给出施工图纸。

  同样地，研发开发产品也需要一个类似施工图纸的交付物，这个交付物包含产品原型、信息流、业务流和数据描述。而提供这个交付的过程就是设计的过程。

  在早期，设计并不是业务分析师的主要职责。在BABOK2.0版本中，我们大家可以看到业务分析师的工作职责并不包括设计。

  从产品概念诞生前的市场调研到产品定义、产品规划、产品设计，进入研发技术阶段后要进行项目管理、产品测试，产品上线后要对产品做宣介并制定推广策略，思考变现。

  可以看出，和传统行业的产品经理相比，除了用户思维和设计思维以外，互联网产品经理要有运营思维，也就是不但要考虑怎么把产品设计出来，从一开始就要考虑到用户如何触达、如何增长、怎么样产生商业经济价值等诸多产品发布后的运营问题。

  传统行业面对的需求通常是可预测问题，获取需求的方式主要是通过通过客户访谈和市场调查与研究获取，互联网产品经理面对的用户对象分散、个性化需求多、用户用脚投票现象普遍，导致需求不容易预测，这时候需要产品经理发挥创造性思维来对冲不确定性，同时更加关注用户体验。

  伴随着信息技术的升级，互联网时代的产品经理能够应用一些新的的技术。如用户画像，用户画像通过数据分析将用户的具体信息抽象成标签，利用这些标签将用户形象具体化，从而便于我们理解用户和提供个性化产品。

  相对于传统企业凤毛棱角的业务分析师，互联网的产品经理一定不是一个人在战斗，而是一群人，业界有一个公式就是平均5-10个工程师就要配一个产品经理，那么像BATJ这样的头部企业，有几百个产品经理也就不足为奇了。

  有了这么多人就不能再无组织无纪律了，弄个部门管起来，于是就出现了产品部。

  尽管产品经理有许多细致划分领域，但互联网产品经理无疑是最有代表性的一个群里。下文就业务分析师(BA)和互联网产品经理(IPM）做个对比分析。

  两者起步差不多都是从需求收集和问题识别开始。然后可以独立进行一个完整的产品/项目：包括收集需求、定义需求、设计、需求生命周期/产品生命周期管理、项目管理几个过程。高级别的BA和PM具有跨部门、跨系统的分析能力，可以参与组织变革的辅助决策，具有指导他人开展工作的能力。

  两者的主要职责高度重叠，都包括：需求分析、方案设计、方案验证、原型设计、需求生命周期管理几个领域。此外，BA的职责还包括企业战略分析、利益相关者管理。而产品经理通常要承担更多交付和项目管理的工作。

  BA和PM的基本能力就是需求分析，在需求分析的常用技术上，两者有一些通用的技术如：市场分析、头脑风暴、原型、文档分析、数据分析、场景分析等。

  BA面对的都是企业客户，通常情况下，企业客户的决策都是比较理性的，因而需求相对容易预测。BA会更多采用通过客户直接沟通和互动的方式引导需求，包括访谈、协作游戏、workshop等。

  PM面对的都是分散的C端用户，用户的购买需求很多来自于“我喜欢”、“开心就好”、“佛系一点”的感性决策，再加上从社交关系链对个人的影响(从众心理、攀比心理），C端用户的需求会更难预测和把握。这也是PM为什么需要一些探索性的需求分析工具如：A/B test、用户画像的原因。

  作为“桥梁”，两者都需要有较强的沟通能力、协作能力和领导能力。另外两者都需要基于事实或者数据的归纳、演绎、抽象和概括能力，强大的“逻辑分析能力”也是必不可少的。

  除此外， BA面对的都是企业用户，客户对象是一个群体，通产包括：企业管理岑、使用单位、合作商和供应商、最终用户等。

  BA面对的业务场景通常包含ERP系统、OA系统、CRM系统、客户端系统、BI系统等多个系统的组合。所以BA对企业架构和系统模块设计能力的要求较高。

  而互联网产品经理的职责包括项目管理、产品交付和运营支持，对交付能力、项目管理知识和产品运营知识要求较高。

  在思维方式上，BA更强调基于价值流的精益思维，而PM更强调打破常规的创新思维和提高交互质量的设计思维。用户思维同样来自互联用，强调“以用户为中心”，关注用户个性化、细分化需求。

  而随着大数据和云计算技术的发展，传统企业纷纷通过数字化变革提高个人的创新能力。通过数据获得用户洞察、以及通过敏捷提升交付能力慢慢的变成了BA和PM的必修课。

  大学毕业我在西安一家台资背景的软件企业从事电子词典开发，从程序员起步开始了职业生涯。

  一年后我被深圳一家大型通信企业招聘到深圳。在此公司我担任过开发工程师/软件系统工程师(SE)/项目经理（PM）/产品经理（PM），也顺利完成了从开发岗到产品岗的职业转型。

  最早，这家企业只有销售和研发两个大的部门，后来公司引入了IPD流程，增加了一个新的部门Marketing，最重要的包含三个职能：品牌、营销、规划。规划又叫战略规划，主要负责5年以上的产品定义。

  经过战略规划部和市场规划部的两层分解，到SE这里，已经有市场级别的需求描述，SE要做的更多是需求澄清、规格定义和产品路标。当然SE有时候也会通过竞品分析、客户拜访等活动直接获得的需求信息。

  后来企业内部的有了一个转岗的机会，我抓住了时机，开始了产品经理的职业生涯。离开此公司后，我有一段创业经历，目前我在从事B端产品的规划和设计。

  如果你是一个逻辑思维能力很强，心思敏锐，善于沟通的人，那么就具备了两个岗位的门槛。接下来就是选择圈子，找对主子和走对路子。

  如前所述，这两个职位的最大不同之处在于圈子不同,BA的圈子是传统IT软件企业、咨询公司和甲方公司。这类企业一般规模都比较大，面对的都是企业客户，产品有这个特点：

  企业的客户群一般较为稳定，一般一年大的产品规划只有2-3次，其他时间更多是修复bug。

  而互联网企业大家都比较熟悉了，产品特点是个性化需求多、需求变化快、需求不可预测。

  BA的圈子是个“高级”圈子，走的是稳扎稳打、步步为赢的路子，强调基于价值的交付和一次性就把事情做好。未来BA能成为行业顾问和领域专家。

  而互联网是个“江湖”，走的是颠覆性创新的(野)路子，强调基于用户为中心的交付和多次迭代。PM弄好了可以混个参谋或者军师，再往上走兴许能弄个国师，差一点的就变成“算命先生”了，时运不济，沦落为“江湖骗子”也是有可能的。

  如前所述，BA和PM角色其实是个军师和参谋，是辅助决策的，既然是辅助决策，就存在一个决策机制的问题。

  你可能觉得BA和PM输出了需求分析报告和设计文档，开发照着做不就完了，其实远没这么简单。在流程上BA和PM的输出都存在一个评审环节，这个评审通常由主管、下游部门和利益相关者参与。

  不同企业文化差异很大，决策机制也不一样。一般来说，一般会用专家委员会评审是一种常规操作。但问题来了，有没有专家委员会？如果是临时组建，选那些人进入？

  很多PM辛辛苦苦花费数周做出的调研和分析报告，很快会被这样一个“全民公投”平均掉了。

  BA和PM的最大挑战一定不是收集需求，而是如何向其他人传递你的输出和预期成果之间有合理的关联：分析是合理的、数据是可信的、增长是可期的、风险是可控的，这需要大量知识传递和权威构建活动。

  拍脑袋式的独裁决策和全民公投式的民主都不是创新的土壤，企业要一种更具灰度的决策机制，而这通常来自于管理层的意志。

  BA和PM都是典型的T字型人才，也就是知识和能力既要有一定宽度，又要在某个行业和领域扎的足够深，有丰富的领域知识。

  BA和PM的入行门槛并不高，但要想做出成功的案例成为行业翘楚并不是特别容易。为此你需要持续的学习和实践，在一个知识框架的体系下完善自己的知识和能力栈。

  BA和PM这两个岗位都有很好的发展前途。或许你未必有乔布斯和张小龙的天赋，但你只要有一样东西就能开始往BA和PM发展了，那就是梦想：通过产品创造一个更美好的世界！

  作者：涛哥，微信公众号：涛哥笔谈。前华为高级产品经理，PPV课数据科学社区发起人，15年以上IT和通信领域，5年B端产品总监，数字化转型实践者，Togaf粉

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